| Back to Back Issues Page |
 |
|
KMOB Advies, Issue #005 --- Aanpakken en loslaten April 11, 2014 |
| Dag, Kunt u deze nieuwsbrief niet goed lezen, klik dan hier.
Jaargang 2, nr. 1
Abonneren op deze nieuwsbrief? Klik hier. In dit nummer:
1) Leiderschapsontwikkeling: naar een succesvoller projectteam Leiderschapsontwikkeling: naar een succesvoller projectteamIn deze nieuwsbrief wil ik een praktijksituatie met u delen. Deze situatie, in het kader van mijn onderzoek naar een succesvoller projectteam, speelt bij een waterschap. Dit onderzoek betreft het leiderschap van een technisch projectteam. Echter naar alle waarschijnlijkheid zijn er aan het eind van het onderzoek ook een aantal elementen te benoemen die voor andere sectoren en branches relevant kunnen zijn. Deze verwachting heb ik, omdat de praktijksituatie elementen bevat die in breder organisatorisch verband herkenbaar zijn aan de hand van algemene managementuitgangspunten. Projectsucces vraagt om bewustwording In een technisch georiënteerde organisatiecontext ligt de nadruk vaak op rationele argumentatie en sturingsaspecten. Leidinggevenden sturen bijvoorbeeld op duidelijke afspraken zoals tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie. Vaak werkt dat prima. En in heel veel (technische) situaties is dit ook wenselijk en noodzakelijk en de primaire methode van sturing, omdat dit rationele feiten zijn die objectief zijn te meten. Bij de toepassing van deze rationele elementen staat het object, het project centraal. De interactie, het overleggen met elkaar lijkt hierin buiten beschouwing te worden gelaten. Rationaliteit neigt naar de vooronderstelling dat er niet met elkaar overlegd hoeft te worden om te bepalen wat te doen. Een bekend voorbeeld is managementsturing in de luchtvaart, waarbij bijvoorbeeld in de cockpit van een vliegtuig een duidelijke hiërarchie geldt en sturing plaatsvindt op basis van afspraken die nagekomen moeten worden ten behoeve van de veiligheid van iedereen. Echter niets is minder waar. Overleg is cruciaal in een team. Echter, overleg en betrokkenheid zijn twee begrippen die in de praktijk door elkaar worden gehaald, waardoor er in een project voor het oog overleg is, maar geen wederzijds verstaan. Zo lijkt het ook vaak te gaan in veel andere technische beroepen en omgevingen. Denk aan ICT-omgevingen, maar ook in de civiele techniek, aannemerij en ook bij technische projectteams binnen de waterschappen. Projectleider De projectleider heeft hier een cruciale rol. Hij dient vooreerst te sturen op tijd en geld. Dat is in dergelijke omgevingen de “core-gedachte” van managementsturing. En vaak is en was dat ook het enige sturingsprincipe. Toch zien we hier nu een duidelijke kentering. Want naast het sturen op ratio, tijd en geld is er binnen technisch georiënteerde organisaties en projectteams ook steeds meer aandacht voor de “zachte kant” en de factor “mens”. En dat is goed en verstandig. Want je kunt zelfs in de meest technische en rationele omgevingen de menselijke kant niet uitschakelen, omdat projecten uitvoeren primair mensenwerk is. Natuurlijk zijn er ook managementopvattingen waarbij je uitgaat van de verdere “robotisering” van de samenleving, en dat is zeker een tendens die in de toekomst verder door zal zetten, juist in technische omgevingen, maar vooralsnog is een succesvolle managementaanpak die waarbij een projectleider de harde en zachte kant in het functioneren van projectteams met elkaar in balans weet te brengen, ook omdat beide kanten (hard en zacht, ratio en emotie) elkaar over en weer beïnvloeden. Persoonlijke leiderschapsontwikkeling De projectleider wordt daarbij natuurlijk teruggeworpen op zichzelf. In de context van een technisch projectteam bij een waterschap geldt bijvoorbeeld dat je alleen leiding kunt geven aan een projectteam vanuit zowel de rationele, instrumentele benadering en de sociaal-emotionele, menselijke benadering als je beide sturingsprincipes zelf als leidinggevende en persoon in balans hebt gebracht. 
Dat vraagt dus om persoonlijke leiderschapsontwikkeling. Dit is een groei- en ontwikkelingsproces. Een projectleider zet immers de toon, bepaalt de richting en vaak ook de “sfeer”. Hij of zij ondervindt weerstand, niet alleen vanuit het team, maar ook in zichzelf. Er kunnen persoonlijke blokkades aan de oppervlakte komen in de omgang met medewerkers of collega-leidinggevenden die een sta in de weg vormen voor het succesvol afronden van het project. Dergelijke blokkades moet een projectleider onder ogen durven zien, of hem of haar moet met hulp van buitenaf een spiegel voorgehouden worden zodat hij of zij kan werken aan het wegnemen van de blokkades. Omgaan met blokkades Het is vaak niet direct duidelijk waar die blokkades vandaan komen. Elk mens en elke leidinggevende heeft blokkades. Dat is niet het punt. Het gaat erom hoe je op een effectieve manier met de blokkades omgaat, zodat je als leidinggevende zelf verder komt als persoon en leidinggevende, maar ook dat het projectteam beter gaat functioneren. Cruciaal in de oplossingsrichting van het wegnemen van blokkades is het principe van (mentaal en emotioneel) “loslaten”. Het bewust worden van waar de blokkade zit en het onder ogen durven zien van de blokkade is de eerste stap. Vervolgens dient de blokkade weggenomen te worden. Daar zijn methodes voor. Via supervisie, intervisie, coaching of andere technieken wordt gewerkt aan het (mentaal en emotioneel) “loslaten”. Vaak ervaart de projectleider dit proces als een bevrijding. Er ontstaat innerlijke ruimte, een ballast valt weg waardoor er nieuwe energie en ruimte ontstaat. De leidinggevende groeit als persoon en projectleider. En hierdoor groeit het team. Vaak heeft een projectleider een klein beetje hulp van buiten nodig om de stap te zetten naar het onderkennen van blokkades en het vervolgens werken aan het “loslaten”. Die hulp kan ik bieden en binnen de context van een technisch projectteam bij een waterschap ben ik daarmee op dit moment concreet aan het werk. Samen met leidinggevende en medewerkers in het projectteam. In de komende nieuwsbrieven van KMOB, ga ik u verder meenemen in de uitkomsten van het onderzoek en de toepassing hiervan in uw werk. Want er is meer dan alleen het bewustwordingsproces bij uzelf…. CT-ontwikkelspiegelIn de vorige nieuwsbrief heb ik de CT-ontwikkelspiegel geïntroduceerd. Ik heb aangegeven dat de rollen van zowel de opdrachtgever als u als opdrachtnemer sterk aan het veranderen zijn, waarbij de opdrachtgever meer en andere producten van u verwacht dan u gewend was. Met de CT-ontwikkelspiegel krijgt u een beter inzicht in het nieuwe speelveld en of u goed bent voorbereid op uw nieuwe rol. Inleven in de behoeften van de opdrachtgever Een heel belangrijk element is dat u laat zien dat u de opdrachtgever écht heeft begrepen door de projectwensen te vertalen naar een concreet en gedetailleerd plan van aanpak. In plaats van over eigen deskundigheden en portfolio te praten is het belangrijk te denken en te werken vanuit de leefwereld van de opdrachtgever. Dus u moet beginnen bij de projecteisen van de opdrachtgever. U inleven in de behoeften van de opdrachtgever. Dat is het startpunt van waaruit u leert denken en handelen. De startsituatie is dus het vraagstuk van de opdrachtgever en daaromheen bouwt u een gedegen projectplan en ook een prijsopgave. Als u dat goed doet laat u aan uw opdrachtgever zien en geeft u hem het gevoel dat u hem goed begrepen heeft. Indirect laat u zo ook uw competenties en deskundigheid zien, zonder daar expliciet mee te beginnen of naar te verwijzen. Uw deskundigheid komt dus als het ware mee in hoe u het plan van aanpak ontwerpt en met de opdrachtgever bespreekt en doorneemt. Eigen functioneren en handelen staat dus minder op de voorgrond. Het vertrekpunt is de vraag van de opdrachtgever. Pas als deze bijvoorbeeld vraagt naar referentieprojecten kunt u voorbeelden geven van andere projecten uit uw eigen portfolio. Een dergelijke aanpak is voor veel opdrachtnemers toch een andere manier van werken. Het is verstandig u daarin te oefenen. Ik kan u daarbij helpen met de CT-ontwikkelspiegel. Gratis sessie U kunt kosteloos en geheel vrijblijvend met mij in gesprek gaan over de kansen en mogelijkheden van de CT-ontwikkelspiegel voor uw organisatie. En omdat u lef toont, bied ik u aan om kosteloos 2 uur te brainstormen over een project of onderwerp dat u zelf aandraagt. Tijdens deze gratis sessie, krijgt u direct "tools" om in de praktijk te brengen. Neem daarom direct contact met mij op voor een afspraak! U kunt mij een e-mail sturen op dkrouwel@kmob.nl, een bericht sturen via het contactformulier en/of mobiel bereiken op 06 154 06 538. Wilt u regelmatig op de hoogte blijven van actualiteiten rondom management en organisatie? Volg mij dan via Twitter @DKrouwel © 2014 management-probleem-oplossen.com Wilt u informatie of voorbeelden uit deze nieuwsbrief gebruiken? Dat mag met bronvermelding, met verwijzing naar de website: FeedbackHeeft u vragen, opmerkingen, of suggesties voor deze nieuwsbrief of de website? Ik hoor het graag!! Welke informatie vindt u nuttig? Waar wilt u meer over weten? Vertel het me via het contactformulier op de website. Als u deze nieuwsbrief informatief vindt, doe dan een collega of relatie en mij een plezier en stuur hem door. Als u deze nieuwsbrief van een collega of relatie doorgestuurd hebt gekregen en als u de nieuwsbrief wilt blijven ontvangen, schrijf u dan hier in om u te abonneren. Met vriendelijke groet, Daniël Krouwel KMOB Advies | Toon Beynenstraat 13 | 4112 JZ Beusichem | 06 - 154 06 538 |
| Back to Back Issues Page |