Het familiebedrijf is een complexe organisatie, bestaande uit drie verschillende systemen: de familie, het bedrijf en het eigendom. Om meer inzicht te krijgen in de verschillende belangen en rollen van betrokken partijen hebben Davis en Tagiuri van de Harvard Business School in 1982 een drie-cirkelmodel ontwikkeld. Dit model geeft aan welke positie de betrokken partijen in het familiebedrijf kunnen innemen.
Het drie-cirkelmodel geeft de complexiteit van het familiebedrijf heel goed weer. Het kenmerkende van het familiebedrijf is de overlap tussen de elementen ‘eigendom’, ‘familie’ en ‘bedrijf’. Het verschil met niet-familiebedrijven wordt hiermee ineens duidelijk: bij niet-familiebedrijven is het element ‘familie’ niet aanwezig en beperkt het model zich in het MKB tot ‘eigendom’ en ‘bedrijf’.
Verschillende rollen en belangen
Familiebelang: harmonie
Bedrijfsbelang: continuïteit
Eigendomsbelang: vermogensrendement
Invloed van de familie
Met het drie-cirkelmodel kan bepaald worden welke invloed de familie heeft op het geheel van het familiebedrijf. Welke familieleden hebben een rol binnen het familiebedrijf, en hoeveel invloed hebben zij? Verder biedt het model inzicht in de mogelijke rolconflicten die kunnen ontstaan binnen het familiebedrijf, bijvoorbeeld als gevolg van de verschillende rollen van iemand. Hierbij kan gedacht worden aan bijvoorbeeld de verhouding tussen de ouders en kinderen onderling vanuit de familierelatie, maar ook wanneer één van de ouders en één van de kinderen tegelijkertijd verantwoordelijk zijn voor het reilen en zeilen binnen het familiebedrijf.
De belangen kunnen in evenwicht gehouden worden door betrokkenheid en structuur. De relaties en verschillende belangen kunnen ingewikkeld zijn, zeker bij een steeds groter wordende familie, waarbij ieder van de drie cirkels steeds meer gevuld raken. Je voelt wel aan dat afspraken en een structuur nodig zijn om afstemming en informeren in goede banen te leiden.
Verschillende posities in het familiebedrijf
Betrokkenen kunnen binnen het familiebedrijf in totaal zeven rollen of posities hebben:
- Familieleden die geen eigenaar en/of bestuurder zijn en niet in het bedrijf werken.
- Externe mede-eigenaren die geen functie hebben binnen het bedrijf en ook geen toezichthouder zijn.
- Externe directieleden en toezichthouders.
- Familieleden die in het bedrijf werken of toezichthouder zijn, maar geen eigenaar zijn.
- Familieleden die niet in het bedrijf werken en geen toezichthouder zijn, maar wel (mede) eigenaar zijn.
- Externe medewerkers, directieleden en toezichthouders die ook mede-eigenaar zijn.
- Familie-eigenaren die in het bedrijf werken en/of toezichthouder zijn.
Governance
Governance in het familiebedrijf gaat over het besturen en toezicht houden op alle aspecten van het familiebedrijf. De structuur werkt als een eco-systeem. Ieder familiebedrijf is anders, en vraagt om een passende governance behorend bij het ecosysteem. De waarden en normen en doelen van de familie zijn belangrijke dragers van het eco-systeem. De vraag die ook van belang is, “Wat wil de familie met het bedrijf?” Balans wordt bereikt door het vormen van goed bestuur tussen de systemen.
Tussen bedrijf en eigendom zijn afspraken nodig vanuit toezicht die op diverse manier vormgegeven kan worden. Vaak vormgegeven door middel van een statuut en uitgevoerd in de vorm van een RvC, RvA en/ofSTak.
Tussen familie en eigendom is een familie-eigendomsstrategie nodig om richting en doel te geven aan dat wat in eigendom is: welk doel krijgt het vermogen/ het eigendom mee. En hoe wordt met het doel invulling gegeven aan de familiewaarden?
Familiestatuut
Tussen familie en bedrijf is een set van afspraken nodig. Afspraken over allerlei onderwerpen die kunnen spelen omtrent de familie in relatie tot het bedrijf. In een familiestatuut kunnen deze afspraken worden omschreven. Het statuut geeft structuur en duidelijkheid. Maar belangrijker nog is de weg naar het opstellen van het statuut. Het spreken over waarden en normen, belangen, toekomst maakt dat de familie met elkaar in gesprek is onderwerpen die er toe doen. In het familiestatuut ontmoet de emotie het zakelijke aspect. Het gaat over rollen en functies. Capabel zijn voor de functie en hoe hier mee om te gaan.
Het bedrijf heeft een visie en strategie nodig met doelen voor de komen de jaren. Deze visie en doelen dienen gedragen te worden door het gehele ecosysteem, om welslagen te bereiken.
Het familiestatuut is geen juridisch document, er kunnen geen rechten aan ontleend worden. Het zijn afspraken tussen de familie onderling en deze gelden als leidraad hoe er gehandeld kan worden. Belangrijk is het om te beseffen dat dit een levend en vooral ook praktisch document is. Duidelijke, transparante afspraken dragen bij aan het behouden en vergroten van de onderlinge saamhorigheid en samenwerking in de familie.
Inzicht krijgen in uw familiebedrijf?
Daniël Krouwel, oprichter KMOB heeft het Private Wealth Management Programma van Nyenrode succesvol afgerond. Het is een uitbreiding van zijn kennis en diensten die hij levert binnen de infra sector en kan zich inzetten als Trusted Advisor van uw familie.
KMOB is ontwikkelaar van organisatiecultuur, leiderschap en visie. Voornamelijk binnen de sectoren infra en zorg en familiebedrijven in het bijzonder.
Meer informatie? Neem gerust contact met ons op.